2011物流師考試案例：滬士SRM改善庫存管理_PCB百科_PCB在

        從臺灣到昆山，滬士電子從臺灣楠梓電子股份有限公司脫胎而來，1992年在江蘇昆山注冊成立，2002年底由臺商獨資企業(yè)改制成為外商投資股份制公司，主要生產(chǎn)2-28層貫孔的印刷線路板，是國內(nèi)最大的PCB生產(chǎn)廠商之一。其生產(chǎn)的PCB主要應(yīng)用于折疊式移動電話、通訊用背板、電腦主機板、電腦周邊產(chǎn)品和汽車產(chǎn)品。目前，滬士電子廠房面積為88000平方，產(chǎn)能為60萬平方英尺/月。

        PCB產(chǎn)業(yè)的特性是生產(chǎn)期較長、品種繁多。因此，在發(fā)展的過程中，滬士電子非常重視信息化建設(shè)，先后上了ERP、HR等系統(tǒng)，但是隨著交貨期越來越短、備料時間越來越短，今年初滬士電子開始感覺到了來自客戶端的壓力和不滿。“一方面我們的產(chǎn)品線很廣，所用的材料也多，信息不暢就導(dǎo)致一些特殊物料未備貨；另一方面我們是采用“按單定制”以客戶為導(dǎo)向的做法，而不是以市場為導(dǎo)向，因此即使我們有很多的庫存，也經(jīng)常會發(fā)生由于備料與客戶需求不同而斷料的情況，非常痛苦。”談到公司遇到的問題，滬士電子企劃處副理王翔不禁搖了搖頭。另外，滬士的供貨商有上百家，主要分布在國外，他們無法知道自己在滬士的存貨狀況，與滬士的協(xié)同也非常困難，由于備貨過多也常有抱怨。

        滬士電子非常急切地想要改變目前這種狀況，因為年底的旺季馬上要到來了。對于滬士這樣的企業(yè)來說，上述狀況如果不改變，成本增加、客戶積怨帶來的損失將很難計算。經(jīng)過一段時間的接觸，7月中旬滬士電子選用了明基逐鹿的SRM開始實施，預(yù)計到9月中旬就可完成整個項目，9月底開始運行使用。

        明基逐鹿通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)滬士的問題主要集中在三個方面：企業(yè)的物流控制方面銷售、生管、物控三個部門信息不溝通；備料周期過長；和供應(yīng)商之間還有一定距離。

        針對第一個方面的問題，明基逐鹿認為，一般企業(yè)的操作流程應(yīng)該是銷售將客戶的需求和預(yù)測報給生產(chǎn)管理部門，生產(chǎn)管理部門確定一定周期內(nèi)需要生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少，之后再協(xié)調(diào)物控部門準備物料。而滬士電子目前通常跳過了作為產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的生管部門，直接由銷售和物控聯(lián)系，造成流程紊亂，溝通不暢。明基逐鹿開出的藥方是將銷售端整理的資料放到SRM系統(tǒng)上，這樣生管和物控部門都可以看到相關(guān)信息。同時系統(tǒng)會自動將相關(guān)消息發(fā)手機短信或者E-MAIL給生管部門，以便生管及時做出協(xié)調(diào)處理。同樣，生管的處理意見也會發(fā)布在系統(tǒng)上，銷售和物控就可以及時看到并對工作做出調(diào)整。調(diào)整后，銷售、生管、物控三個部門由獨立變?yōu)閰f(xié)同，就不會發(fā)生由于備錯料而缺貨的現(xiàn)象。

        目前滬士的備貨周期基本上是8周，略高于同行。明基逐鹿負責此項目的顧問分析說，滬士的做法的瓶頸在于沒有對備料情況進行細分：比如有一個8周的單子，滬士就會先看庫存，對于所缺的物料一次性備足。而事實上滬士的生產(chǎn)周期是2周，采購只需要2-3天。這種做法的問題是通?？蛻艨赡艿诎酥芤呢洷容^多，第八周的訂單只需要在第五周備貨就可以了，而滬士卻在第一周就把第八周的貨物給備足了。這樣無形中庫存壓力大、備貨周期也長。對此問題，明基逐鹿的解決之道是把備貨的時間切細，現(xiàn)在滬士電子只要踩著時間點備貨采購就可以了，這樣同一時間的庫存大大縮小，周轉(zhuǎn)起來也很快。

        滬士電子與供貨商的溝通不暢則主要體現(xiàn)在供應(yīng)商與滬士有一定的距離，供貨商不知道自己在滬士的庫存有多少，具體物料的數(shù)量有多少、什么時候需要補給等問題都不透明。明基逐鹿對癥下藥，把供應(yīng)商需要知道的相關(guān)信息放到網(wǎng)上并且及時更改，這樣供貨商就可以24小時查詢相關(guān)訊息。滬士電子與供貨商的距離也由此拉近。

        據(jù)介紹，整個滬士電子SRM的實施過程由6部分組成，目前已經(jīng)實施到了第4步——系統(tǒng)調(diào)整。滬士電子王翔表示，項目實施雖然沒有完成，但是已經(jīng)初步看到了效果，他對整個項目的成功實施很有信心：“我們的問題涉及到生產(chǎn)、采購的各個方面，因此我們并不希望只是把我們的做法簡單電腦化，而是要借鑒明基逐鹿的管理方法，再造我們的生產(chǎn)流程。”王翔介紹說，在調(diào)研的過程中，明基逐鹿的顧問和滬士的相關(guān)人員做了多次的磨合和溝通，了解其實際的作業(yè)流程、協(xié)作關(guān)系和存在的工作難點；在整理后，找出問題所在點，并提出優(yōu)化方案；然后將優(yōu)化方案同滬士的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、采購等相關(guān)人員進行討論，分析可行性，這才定出了最后的方案。

        明基逐鹿表示，上SRM項目對企業(yè)的E化程度有一定的要求，即最好上過ERP，不然可能很難接受SRM的管理理念，即便勉強接受了，人員素質(zhì)可能也很難跟得上。

        實施的過程主要為以下幾個步驟：

        1、調(diào)研分析：了解現(xiàn)有流程及存在的工作難點

        2、需求分析：分析客戶的業(yè)務(wù)流程并一同討論優(yōu)化處理方案

        3、系統(tǒng)分析及設(shè)計：按需求分析的結(jié)果對現(xiàn)有系統(tǒng)進行分析，列出GAP，并做分析和設(shè)計

        4、系統(tǒng)調(diào)整：調(diào)整原有系統(tǒng)，使之能夠符合客戶需求

        5、試運行：包括系統(tǒng)安裝，培訓(xùn)，試用等